Non tutto si può misurare… ma non diventi un alibi!

Sono passati quasi vent'anni dal celebre articolo di Kaplan e Norton sulla "Balanced Scorecard" eppure la misurazione delle prestazioni è ancora lungi dall'aver trovato una stabile e sistematica applicazione.
Certo, i sistemi gestionali integrati ERP, la tecnologia di Business Intelligence, la crescita dimensionale delle aziende hanno avuto un ruolo importante, ma ancora la concentrazione prevalente è sulle prestazioni di costo e produttività e sull'utilizzo operativo dei dati di misura.
Tanto si parla di fattori critici di successo quali la soddisfazione del cliente, l'innovazione, la flessibilità, il servizio, quanto questi sono solo raramente supportati da indicatori chiave (KPI) in grado di far verificare il conseguimento di obiettivi pianificati. Lo stesso miglioramento continuo, per non dire dei progetti di più ampia portata, necessiterebbe in questi ambiti della possibilità di rilevare chiaramente valori ex ante ed ex post. Non solo, ma quale strategia potrebbe dirsi tale senza una "mappa" in cui riscontrare i risultati conseguiti?
Se ne sono accorti gli stessi Kaplan e Norton attraverso le loro "mappe strategiche" (2003) e nel più recente libro dal titolo inequivocabile "The Execution Premium: Linking Strategy to Operations" (2008). Si può constatare – non sembri irrispettoso – che si è passati dal tabellone segnapunti del football americano (Balanced Scorecard, appunto) ad una sorta di "gioco dell'oca" in cui il percorso è segnato di volta in volta dal valore dei dadi… L'auspicio è che nel Management la quota assegnata al caso o alla fortuna sia di gran lunga minore…
Ma, tolta la componente fortuita ed esogena (gli economisti direbbero: la congiuntura), dobbiamo prendere atto che non si può gestire senza (o poco) misurare, che – se gestione vuol dire pianificare prima e controllare durante – dobbiamo essere in grado di tradurre i nostri obiettivi in indicatori di misura e misure, da confrontare alla fine con i valori assunti dagli indicatori che abbiamo selezionato.
Se l'essenza del management è cogliere il nesso tra leve e prestazioni, se la strategia è obiettivi più mezzi per conseguirli, ci rendiamo conto che siamo di fronte quantomeno a "metà" … impresa!
La misurazione delle prestazioni rappresenta una parte fondamentale della gestione aziendale: permette di apprendere dal passato, di verificare dove siamo oggi (anche in relazione ai concorrenti – detto "benchmarking"), di pianificare dove vogliamo andare e governare questo percorso. Sia con riferimento agli shareholders che ad altri portatori d'interesse, tutto porta o dovrebbe portare al conseguimento di migliori prestazioni.
Né deve spaventare la difficoltà d'individuare appropriati indicatori. Anche tutto il tema degli Intangible Assets (know how tecnico, capacità organizzative, visione d'impresa, marchio e reputazione, network di conoscenze, reti di fornitori e/o di vendita, ecc.) non deve andare a pretesto per non misurare, trincerandosi dietro la difficoltà a trovare indicatori e metterli insieme in un sistema di misurazione… Proprio quando sono più difficili da costruire, spesso sono più utili!
Infatti, tutta la teoria sul capitale intellettuale e le risorse intangibili (a partire dall'opera di Itami del 1987, ma risalendo in realtà fino ai lavori della Penrose degli anni '60 sulla Resource-Based View) è stata concepita per riuscire a spiegare risultati operativi molto diversi in aziende aventi asset tangibili simili (patrimoniali come quelli che si evincono da un bilancio, ed altri dati sui dipendenti e sulla presenza sul mercato, ecc.), NON per asserire la non misurabilità di questi assets, spesso riconducibili a quelle dimensioni di prestazione quali l'innovatività o la customer satisfaction di cui si diceva all'inizio.
Saranno indicatori multi-dimensionali, con una elaborazione numerica anche di dati soggettivi, saranno indicatori dinamici, integrati con altri, interpretabili e completabili, ma è questa la sfida. Solo così la Balanced Scorecard sarà d'aiuto al gioco… e non un mero tabellone, magari anche non veritiero, dei valori in campo.

Per approfondimenti:
Stefano Tonchia, La Guida del Sole 24ORE alla Balanced Scorecard , aprile 2009

*Stefano Tonchia, ingegnere gestionale, dottore di ricerca in Scienze dell'Innovazione industriale, è Ordinario di Ingegneria Economico-Gestionale all'Università di Udine - sede di Pordenone. E' Dean della Scuola di Project Management di Alenia Aeronautica, e Direttore del Centro d'Innovazione Keymec; è Comandante onorario della Base USAF di Aviano.
Ha pubblicato con Il Sole 24 ORE: Il Project Management (2001), Gestione per processi e knowledge management (2003), La Guida al Project Management (2007), La Guida alla Balanced Scorecard (2009).
E' formatore, consulente e advisor di primarie aziende.
Contatti: tonchia@uniud.it